大纛之下的遐想

人力资源知识管理速动比例

braindump | 06 十一月, 2007 08:01

最近在看公司理财，里面一些概念隐隐绰绰感觉能够用在人力资源里。

最近单位里由于外界和内部的一些变化，人员变化比较大，一方面今年到现在为止有三位同事相继另择高枝，离职率比较高，25%了！另一方面人员结构发生了变化，原先很多自己部门自己分片维护的如桌面系统逐渐转向，集中服务呼入然后由外包公司驻场人员进行服务。

不过人员流失还是带来一些问题，一些系统交接比较困难，即便交接了，没有问题谁也不会去关心，更别说预先进行危机演练了。前一阵子一个重要系统出现了问题，处理的人员是去年大学毕业的，从来没有接触过，另外一位“知道”的人员又在外旅游联系不上，原先主要的系统负责人又跳槽了也联系不上，也不知道是什么公司开发的，HQ的人员也不知道找谁，后来还是通过打了十几通电话总算把HQ相关的人找到，然后找到公司的技术支持人员，十分钟明确了问题所在。最近类似系统的问题由于人员流失引起的暴露出很多问题，系统维护人员比救火队还忙。

从上面这个例子，我在想是不是从一下几个方面着眼来看：价值观、绩效考核、知识管理、人员备份、速动比例。

1、组织成员不认同组织的价值观，则可能只是为了经济利益在一个组织里是无法长时间生存单独的，离职在所难免。我们部门最大的问题就是技术人员的上升空间非常狭窄，时间干了长了就看不到发展，而且那些有远大抱负的兄弟姐妹自然无法长期忍受拿钱比别人少，干活比别人多，整天把时间和生命浪费在没有价值工作上的日子。价值观的拟合的难度很大，按照人力资源课程的八股来说需要从组织战略、人力资源、企业文化着手来解决，反正让岗位具有吸引力是一个复杂的话题，这不再赘述。

2、目前的组织结构绩效考核可能也是问题所在，职能单位和岗位设计没有按照部门职能-->关键流程-->岗位职责的方法设计，随意性较强，交叉岗位多，这样存在的问题就是每个人干活目标性不强，做多做少一个样，临到考核的时候来个360度考评，凭印象和关系的成分比较大，不过也可以说360度考评就是信任度的考评，而不是工作绩效的考评。IT部门作为一个运营部门来说这是很忌讳的，初创的时候就应该建立这样的体系，现在改有些痛苦，但是只要假以时日，说服领导层和相关单位，相信还是可以扭转的。

3、那么人员流失是不可避免的，那么怎么来进行风险补偿呢？核心在于知识管理，就是知道问题怎么处理：一般的系统运维经验是随着IT人员的经验和知识的增加而留存在个人脑海之中的，即便有些日志、文档能反映一些内容，但是没有实践经验换了一个人很可能无从下手。这就需要有一个强化个人知识转化为组织知识的过程，一方面要针对流程中需要保存的文档规定关键记录项，比如常见故障分析、网络拓扑、系统相关联系人，在发生变更的时候规定好变更流程，对发生变化的内容一定要做好记录，并一次作为岗位绩效的一个KPI。另一方面做好人员的备份，最好的办法就是适时轮岗，在人员还没有走的时候轮岗就能很好的继承原有岗位人员的知识。

4、这两天在看公司理财筹资管理部分，其中对赵老师在筹资风险中的两个概念比较有些感觉：现金净流量和速动比率，现金流量体现当期对外支付的能力，而速动比率体现了未来的支付能力。

按照这个原理来看人力资源管理，有人流出就需要有人补充，这里的人是指具有从事这个岗位知识的人，而知识是针对相关系统的可以立即有效的知识而非一般岗位资格知识，除非原先的人可有可无或者进行很大组织的调整，否则组织就会“透支”导致“人力资源链断裂”，所以要在流失率高的情况下，尽可能预先招人，外包也是一种方法补充流入量；

速动比率就是(流动资产-存货)/流动负债，比率越高说明支付能力越强，转换到知识管理来看，流动资产就是我们可以组织中所有的知识，存货就是还没有办法转换为实际可用的知识，流动负债则是需要解决问题而所需的知识，那么这个比率亦为越高越好。这个比喻不知道是不是恰当且怎么来确定那些知识可以转换那些知识不可以转换确实很困难，但总感觉这是一个认识这个问题的方向。